激荡三十年--中国企业1978-2008

   1985 无度的狂欢(3)

 

“价格双轨制”

企业的不断创建与消费需求的增多,使得生产资料的短缺现象越来越严重。而对这种状态的政策对应,便可以看出这场改革的成长轨迹和内在的逻辑性。跟那些无缝不钻的民营公司相比,国营企业争夺生产资料的主动性和能力显然要弱得多,于是,国务院的智囊们便创造性地想出了一个“价格双轨制”的办法来。1985年年初,国家宣布取消对企业计划外自销产品价格的限制,宣告生产资料的“价格双轨制”正式形成。

双轨制的意思是,一种生产资料存在两种价格,一种是国家掌控的“计划内价格”,一种是市场化的“计划外价格”,后者的成本要远远大于前者。这种扭曲的价格体制,其目的便是为了保护国营企业在原材料采购上的优势。同时,国家还可以根据市场的需求量来不断地调整计划内商品与计划外商品的销售比重。“双轨制”带有鲜明的计划经济特征,它在抑制价格暴涨、通货膨胀方面起到了一定的作用,却也在相当长的时间内,成为困扰民营企业成长的根本性难题。

为了严格执行双轨制,保护体制内的国营企业,3月,国务院还发出一个严厉的禁令:重要生产资料和紧俏耐用消费品的批发业务,只能由国营单位经营,不准套购就地转手加价倒卖,不准倒卖计划供应票证,不准任意提价,不准以任何形式索取额外收入,对投机倒把者,要坚决制止严厉打击。如此明确而峻厉的禁令,能吓着一些胆小的,却不能丝毫遏制那些背景强硬的冒险者,相反,倒使冒险的利润空间变得越来越大。后来发生的现实便是,“价格双轨制”直接滋养了“倒爷经济”的繁荣,那些有政府背景和资源的人或公司,按国家计划价格将紧俏生产资料买进,又按照市场价格将之卖出,赚取差价。

正是由于倒爷们的猖獗和“法眼通天”,使得各种国家统配物资以各种形式,通过各种渠道流向市场,国家指令性计划彻底失去了严肃性。在执行“价格双轨制”的年份里,国家统配物资从来没有完成向国家供货的合同,那些规规矩矩、遵守国家调控计划的国营企业反倒成为最大的受害者。在这个意义上,得益于这种畸形价格制度的倒爷阶层是压垮计划经济的最后一根稻草。据估算,双轨制给中国经济带来的直接损失每年至少在11000亿元以上,占GDP的9%。

企业核心之争及《企业破产法》通过

在一个国营企业里,到底是厂长说了算,还是党委书记说了算。在改革之前,这根本不是一个问题,书记是工厂毋庸置疑的领导者。但是在新的治理结构中,厂长成为企业经营的第一责任人,他是否应该继续接受书记的领导?这个问题涉及政治敏感,有关的争论一直在遮遮掩掩中进行了十多年,从“党委领导下的厂长负责制”,到“书记、厂长双核心制”,再到厂长全面负责制,拖泥带水,一直要到1998年前后,随着《公司法》的出台,现代企业制度开始被普遍地接受,这个问题才不了了之。

8月3日,沈阳的三家国营企业收到了《破产警戒通告》,这是建国以来的第一例。沈阳市政府将之办成了一个盛大的新闻发布会,沈阳第三农机厂、五金铸造厂和防爆器械厂被选中做了试点。一年后的同一天,防爆器械厂成了第一个牺牲者,它从即日起被宣告破产倒闭。四个月后,中国的《企业破产法》草案在北京人大会议上正式通过试行。

美国的艾柯卡、中国的张兴让和德国格里希

对于绝大多数的国营企业厂长来说,如何加强企业管理,提高生产效率,是一个亟待破解的难题。一个名叫艾柯卡的美国企业家替代松下幸之助成为新的偶像。他原来是福特汽车公司总裁,因为个性与董事长福特不合而被扫地出门,那时他已经54岁。心有不甘的艾柯卡转而投靠正处危机之中的克莱斯勒公司任总经理,用三年时间就使其扭亏为盈,再用三年将公司的年盈利提升至24亿美元,他成为全美最炙手可热的“扭亏之神”。这一年,他的《艾柯卡自传》出版,在北美销售150万册,这本书在第一时间被翻译到了中国,迅速得到正饱受亏损煎熬的国营企业家们的追捧。

在河北石家庄,一位叫张兴让的厂长发明了“满负荷工作法”,因而被树为典型红极一时。张兴让是石家庄第一塑料厂的厂长,他发现,尽管工人们天天按时上下班,但每天真正的劳动时间却很少,有些工作是一台设备几班人马,你干一会儿我再干一会儿,而且无效劳动很多。于是,张兴让想出了一个改革的方案,他对企业内部人财物等要素进行了重新组合,把原来的粗放经营变成了集约经营,这种办法首先对企业各项工作提出奋斗目标,然后由低到高分步实施,层层落实,与个人报酬挂钩,形成体系。总的考核指标是人均效率、人均效益和企业资金利税率。具体实施上,他把质量、供销经营、设备运转、物资使用、能源利用、资金周转、费用降低、每人工作量和工时利用九项要素综合考虑,因是借用设备运转满负荷的概念,故称为“满负荷工作法”。

张兴让在1985年开始推行他的工作法,两年后,他的做法引起中央高度重视,被认为“是一大发明”,并在全国上万家企业中大力推广,张兴让成为与南方的步鑫生齐名的著名企业家。

在武汉,一个更富戏剧性的人物出现了,这是一个名叫格里希的德国人,在上一年的11月,64岁的他被聘用为武汉柴油机厂的厂长,这是建国后第一位外籍的国营企业厂长。格里希是一个退休的发动机工程师,为了让这个外国人顺利工作,武汉市委还专门成立一个由常委带队的九人小组,他被看成是“新时代的白求恩”。格里希面对的是一个纪律涣散、管理混乱、领导层毫无责任感的国营老企业,他要求工人遵守八小时工作制,长期迟到和旷工的可能被开除,他每天带着放大镜、小锤子和吸铁笔下到车间里,现场处理管理上的难题,此外,他还把一个从来不到生产一线的总工程师调离到其他的岗位。他的这些做法被新闻记者总结为“洋厂长的三斧头”。格里希的做法被当成是最先进和新奇的管理奇招在媒体上迅速走红。

这位普通的退休工程师在中国成为一个传奇人物,他在这家工厂担任了三年厂长,让它的面貌发生了很大的变化。在这期间,他五次受到国务院副总理的接见请教,他还被联邦德国政府授予“十字勋章”。当他离开中国的时候,他写了一封信给中国政府,其中归纳了十多条国营企业的弊病并提出建议,包括“政府不应该像慈父护侍爱子那样对待企业;治理生产过程中的惊人浪费,提倡过节俭日子;加强对青年的就业前培训;中央成立设备调剂中心,把某些企业闲置的设备有偿调拨给缺少设备的企业”,等等。

在现代工厂管理的理论上,张厂长的“满负荷工作法”或格里希的“三斧头”,显然都不算是什么发明,不过在当时积重难返的国营企业中,这已经是最先进和最有效率意识的改革了。他们的实践最终都没有能够拯救中国的国营企业,这都是一些“围墙内的变革”,无法改变这些企业在竞争能力和产权自主性上的天然缺陷。张兴让的改革让他的工厂一度起死回生,但是在日益白热化的市场竞争中,这种没有涉及产权根本的改革显然不能让企业获得真正的活力。张兴让和他的工厂在1992年之后便再度陷入困境,2000年元旦,精疲力尽的张兴让与1090名工人一起被宣布全体下岗,企业不复存在。武汉柴油机厂,1993年出现了亏损,1998年全面停产。