激荡三十年--中国企业1978-2008

   1994 青春期的躁动(3)

 

巨人集团进入保健品业

如果说保健品市场的尘土飞扬让李经纬感到有点手足无措的话,那么它却让行业之外的史玉柱非常激动。他的人生在此前如一条顺畅欢快的河流,现在却突然撞上了一道莫测的悬崖。在过去的两年里,史玉柱一直是媒体和政府的宠儿。在一家媒体对北京、上海等十大城市的万名青年的问卷调查中,当被问及“你最崇拜的青年人物”时,第一名,是微软的比尔·盖茨,第二名,便是史玉柱。他研制出的巨人6403汉卡①在市场上卖得十分火爆,1993年的销量比上年增长了300%,给巨人公司带来3 000万元的利润回报。然而,就在这段时间,随着西方16国集团组成的巴黎统筹委员会的解散,西方国家向中国出口计算机的禁令失效,康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大举入境,被称为中国硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。刚刚起步的电脑行业面临重新洗牌的局面。在强敌环伺的情形下,史玉柱看到了危机的出现。在一次会议上,他提出了“二次创业”的总体目标:跳出电脑产业,走多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。

很多年后,人们将史玉柱的这个决策视为巨人崩塌的根源。而商业历史实在很难以常规的逻辑来进行复盘重演,以巨人集团当时的技术储备和制造能力,能否在惨烈的电脑价格战中立足,仍是一个未知数,史玉柱敢于抛弃已有的产业成就,实施产业战略转移,也需  ,要极大的勇气和决断力。这是一个看上去文弱寡言,而内心却仿佛堆着一座枯柴山的男人,只要有一点火星,就可以  0燃起他的冲天激情。在他看来,迅猛成  ‘长中的国内市场,有太多比电脑并更有商业价值的暴利行业在诱惑着他。

首先,他已经在房地产上尝到了甜头。自两年前提出要建“全国第一高楼”巨人大厦之后,珠海市政府对此非常支持,大厦征用的地价从每平方米1 600元,降到了350元,几乎成了一个“象征价格”。史玉柱的智囊们还想出了一个看上去比贷款更好的融资办法,去香港卖楼花。此时的巨人集团是国内最知名的高科技企业,并“计划于1995年上市”,公司还向民众提供了一份“零风险、高回报”的无风险保证:“中国人民保险公司提供本金保险及100%的回报保险,珠海市对外经济律师事务所进行常年法律见证。”就是顶着这样的满头光环,巨人大厦的楼花在香港卖得十分火,每平方米居然被炒卖到了1万多港币,史玉柱因此一下子圈进了1.2亿元。在他看来,这钱来得实在比卖汉卡要省力和快捷得多。

也是在这时,史玉柱瞄上了无比火爆的保健品市场。这位天生对商业机遇有超人敏感度的年轻企业家无疑嗅出了其中浓烈的暴利气息,这是一块正在膨胀中的蛋糕,而在他看来,目前正驰骋其中的都是一群草莽汉子,其竞争强度要比跨国公司林立的电脑行业低很多。正是基于这样的判断,史玉柱在夏天做出重大决策:将巨人集团的“二次创业”目标锁定在保健品和药品产业,宣布将斥资5亿元,在一年内推出上百个新产品。

史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。他亲自挂帅,成立三大战役总指挥部——他想通过三次重大的产品推广活动,确立巨人在保健品业的霸主地位——下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和海外八大方面军,其中30多家独立分公司改为军、师,各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。在一则煽情的动员令中,他写道:“三大战役将投入数亿元,直接和间接参加的人数有几十万人,战役将采取集团军作战方式,战役的直接目的要达到每月利润以亿元为单位。组建1万人的营销队伍,长远的目标则是用战役锤炼出一支干部队伍,使年轻人在两三个月内成长为军长、师长,能领导几万人打仗。”

海尔是海

那些在改革开放初期创业的企业已经由草创期迈人了成长的青春期,尤其是那批在1984年创办的公司,已经到了具有标志意义的第十个年份。青春期内的企业家意识到,自己必须向职业化转型。在此之前,他们往往是那些天生敢冒风险同时又注重实际结果的人,富有创造力而无所顾忌,而此时,他们面临改变。随着企业规模的壮大,制度和管理成为新的瓶颈。在这方面,海尔的张瑞敏是最为突出的一位。这位好学而勤于思考的企业家对松下幸之助的管理哲学痴迷不已,他深谙制造业的利润秘诀。我们必须从过去的以量取胜转变为以质取胜,在管理上下功夫是海尔获得成功的出路。“他在一篇管理随笔中这样写道。在过去的几年里,他一直致力于海尔生产的规范化,他从日本松下和丰田公司引进了很多管理模式。在1994年,他首次提出了“日清日高”这个新奇的管理名词,日清指完成当日目标,但日清之后还有更高的目标,这就是日高。它的内涵是要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法”意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。在人才管理上,张瑞敏提出“人人是人才,赛马不相马”。正是在这种不懈的努力下,海尔成为当时国内管理水平最高的制造工厂之一。2月,为了纪念创业10周年,张瑞敏在激情中写了一篇题为《海尔是海》的散文,它后来广为流传,并被铭刻于石。

“海尔是海。”这是中国企业家第一次用清晰而富有战略气质的语言勾勒出了企业的管理哲学、公司使命与精神。他提出的“敬业报国,追求卓越”的企业精神在相当长的时期内成为诸多中国公司共持的理念。也是透过这些文宇,人们看到,一代具有自主意识和强大生命力的企业家群体已然崛起。他们跟传统意义上的国有企业厂长有很大的区别:更独立,更自信,更有国际化的眼光。他们还将经受时间的磨砺,在无数的挫折中走向成熟。

万科的多元化风波

跟青岛的张瑞敏一样,深圳万科的王石也正处在创业10周年的激情中。彼时,万科的公司规模一点也不比海尔小。在多元化的道路上,王石比怀汉新还要先行了几年。搞一个无所不包的综合商社是他的公司理想,用他的话说,“那时特区内的公司有95%都是多元化经营的”。在1993年前后,万科旗下有55家附属公司和联营公司,遍布全国12个城市。万科被批准在香港发行B股。当时“大陆概念”在香港炙手可热,估计可得4.5亿港币。王石踌躇满志。在筹划会上,香港渣打银行一位年轻的基金经理瞪着很大的眼睛问王石:“王总,你们万科到底是做什么的?”

王石后来说,是这句话一下子点醒了他。他回家拿出计算器好好算.一下账,把万科从1984年到1994年的贸易盈亏相加,结果得出的数字居然是负数。他旗下的很多产业都看上去前景美好,而实际上却成长乏力,他也根本没有将之整合壮大的能力。如果说那位年轻基金经理让王石开始思考多元化与专业化的问题,那么,另一个人则用更极端的方式来“教训‘他了。

1994年3月30日上午10点30分,深圳最大的证券公司君安证券的总经理张国庆来到王石的办公室,他只坐了5分钟就离开了。王石被告知,君安已经联络了万科的部分股东,准备对万科的经营战略投不信任票,并建议改组董事会,新闻发布会将在两个半小时后召开。两年前才创办的君安是一家“深不可测”的证券公司,拥有强大的背景资源。1993年,它承销万科B股,成本在每股12元,结果推销不力,股票上市价每股只有9元,它手中压了1 000万股。按王石的揣测,张国庆此次袭击万科,就是为了炒作改组新闻,拉抬股价,然后乘机出货减亏。

而张国庆用来攻击万科的题材就是万科的多元化模式。在已经拟好的《告万科全体股东书》中,君安指责万科的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重点,已经不能适应现代市场竞争。作为万科B股的承销商,张国庆对万科的经营动态以及王石的多元化反思其实早有耳闻,他的出手可谓击中要害。这是中国企业史上股东与董事会的第一次直接对抗,因此它被称为“君万事件”。被逼到了墙角的王石自然不肯束手就擒,他当即想尽一切办法,先是稳住一部分参与倡议的股东,然后向深交所提出紧急恳请,以“防止人为操纵股价异动‘为理由,要求停牌万科。在之后的几天内,张国庆与王石各显其能,隔空交战,媒体一时沸腾,股票却硬是被停牌了整整4天。王石还查出,君安高层在暗中建“老鼠仓”,总计购买了2 000万元的万科股票,想通过炒作套利,这一发现让君安发难的正当性受到了质疑。最终,证监会站到了王石一边,试图靠袭击战牟利的张国庆见大势已去,只好向证监会的南下代表承诺:“既然是你们发话了,就是一盘臭狗屎让我吃,我也把它咽下去。”

万科再次逃过一大劫。此事让王石刻骨铭心,终生难忘。他借用美国一本财经书的书名,将资本活动家称为“门口的野蛮人”,但在客观上,这也最终迫使他下决心走专业化的道路。以后几年,他先后卖掉了饮料公司、扬声器厂和供电服务公司,而将全部心思放在房地产上。他提出了两个后来成就万科事业的战略准则,一是“两个70%原则”,即万科集团70%的赢利必须来自房地产,而城市居民住宅项目又必须在房地产业务中占到70%,这使得万科的主业特征十分清晰;二是“高于25%利润不做的原则”。在中国市场,房地产业从一开始就是暴利行业,几年前,万科只要一拿到土地批文,就有超过100%的利润,当时的房产界更有“低于40%利润不做”的行规,王石的这个原则让万科规避了高风险,加强了公司适应经济周期的能力,培育了公司的竞争力。王石后来的生意搭档、企业家宁高宁评论说:“在成长的道路上,万科几乎犯过所有可能犯的错误,可是它是幸运的。幸存者的幸运在于,他们在错误还没有把他们毁灭的时候醒悟了。”