激荡三十年--中国企业1978-2008

   1994 青春期的躁动(4)

 

可怕的顺德人

在广东顺德的容桂镇,潘宁正雄心万丈地四处攻城略地。珠江冰箱厂当时是中国规模最大、设备最先进、品牌力最为强大的冰箱企业。这时的潘宁已经年届60岁,按惯例到了退休的年纪,不过没有人敢公开地提这个敏感问题。除了年龄的敏感外,一个更关键的话题是,企业的产权归属到底有没有清晰化的可能。珠江冰箱厂尽管由潘宁创办,但在产权上属于镇政府。不过客观地说,企业的壮大与地方政府的竭力支持是分不开的。《经济日报》记者朱建中在采访顺德时举过一个例子。有一年,潘宁要扩建厂区,但是容桂镇上已无地可征,镇领导摊开地图,仔细盘算,最后决定炸掉镇内的一座小山,将之夷为平地,让潘宁建车间。朱建中对此感慨不已,称,“若其他地方政府都这样替企业着想,哪有经济发展不起来的道理?”他因此用了《可怕的顺德人》为报道的标题。

由于地方政府的开明与倾力支持,当时的顺德的确非常“可怕”,全国家电产量的1/3在广东,而顺德就占去了半壁江山。它是全国最大的冰箱、空调,热水器和消毒碗柜的生产基地,还是全球最大的电风扇、微波炉和电饭煲的制造中心,容声、美的、万家乐和格兰仕并称中国家电四朵金花,在这一年评选的全国十大乡镇企业中,顺德竟赫然占去五席。

地方政府的全力支持成就了顺德企业群,,而政府也在企业的经营决策中扮演了十分重要而强势的角色。一个耐人寻味的细节是,珠江三角洲一带的不少企业家在创业时都具有半官半商的身份,潘宁是/颐德容桂镇工交办副主任,创办了全球最大微波炉企业格兰仕的梁庆德在创业前是顺德桂州镇的工交办副主任,乐百氏的何伯权创业前是中山小榄镇的团委书记①。在后来的十几年里,广东企业的产权改革颇多周折与风波,与此大有干系。

潘宁当时的处境十分典型,珠江冰箱厂日渐壮大,而经营团队无任何股权。潘宁多次或明或暗地提出,希望镇政府能够在这方面给予考虑,可是得到的答复都含糊其辞。另一个让他头痛的事情是,容声冰箱畅销国内后,由于这个品牌的所有权归镇政府所有,—一些镇属企业便也乘机用这个牌子生产其他的小家电,严重地干扰和影响了珠江冰箱厂的声誉,而对此潘宁竞无可奈何。于是在1994年,潘宁决定另辟蹊径。他将企业变身为科龙集团,宣布新创科龙品牌,进军空调行业。在他的谋划中,科龙品牌归企业所有,由此可逐渐摆脱政府的强控。他的这种“独立倾向”当然引起了镇政府的注意。也就是从这时起,潘宁和企业的命运变得十分微妙起来。

联想的破困局及“柳倪之争”

这时候的联想用内外交困来形容一点也不为过。跟巨人集团的史玉柱面临的情形一样,联想正陷入电脑业的寒冬之中。国际电脑品牌商猛烈地冲击市场,而受宏观调控的影响,国内机关事业单位的采购能力却不见起色。在过去的几年里,联想一直是各大部委和大型国有企业的主要电脑供应商,这一块的滞销让公司很受打击,此外,人民币的持续贬值也让联想的进口零部件成本大大提高。数据显示,在1989年前后,国产电脑的全国市场占有率为67%,而到1993年猛降到了22%,几乎溃不成军。作为国内品牌的龙头,联想受到的冲击可想而知。

沧海横流,方显英雄本色。在联想史上,1994年被定义为“转折年”,因为一些决定性的事件都是在这种危难时刻发生的。先说一件让柳传志终生得意的事情。就是在这种举步维艰的情形中,他灵活斡旋,完成了一件日后看来无比重大的工作,那就是联想股权的清晰化。其实从几年前开始,柳传志就一直在为联想的股权清晰而努力。他一个极其富有谋略的人,他深知在当前的国情下,股权清晰到人是一块“熔化中的黄金”,既诱人又毁人,他不甘心无所作为,但又绝不铤而走险。1988年,他对香港公司的股份设计便很耐人寻味。1992年,他又申请将公司脱离计算所的管辖,而直接纳入中国科学院的名下。1994年2月,联想在香港联交所挂牌上市,柳传志乘机提出了一个“股份制改造的方案”。按此方案的设想,联想资产的55%归国家所有,45%归员工。对于这个方案,中国科学院没有异议,但是却立即被财政部和国有资产管理局打回,毕竟在当时,如此大胆的股权清晰尚无先例,谁也不敢担当“国有资产流失”的罪名,

柳传志当即退而求其次,他提出了红利分配的方案: 65%归中科院,35%归员工。在这一部分,中科院有完全的决定权,开明的院长周光召对联想情有独钟,很快同意了这个方案。柳传志进而又将35%的分红权进行了明确的分割: 1984年的开创者占35%,1986年之前加入公司的占25%,1986年之后的占40%。在当时,联想身陷重围,未来混沌而黯淡。这些数字都是“纸上财富”,并无现成利益,因此,从中科院的领导到企业的员工,都没有把它当作一回事。2000年,正是在这个方案的基础上,35%的分红权又在柳传志的努力下变成了股权,联想的资产清晰百转千回,终于水到渠成。

股权的清晰事关长远发展,而眼下另一个要命的事情是,联想到底该往何处去。当时中关村几乎所有的知名电脑公司都放弃了最艰难的自主品牌经营,退而做跨国品牌的代理——长城做的是IBM,方正做DEC,四通做康柏,而业界风头最劲的史玉柱则已经宣布转战保健品,这些对联想高层的决策都有不小的影响。就是在这一点上,公司的两大灵魂人物柳传志和倪光南发生了致命的分歧。退缩或转行,都不是他们的选择,分歧发生在突围的方向上。

倪光南决心为联想创造新的技术制高点,他选中的方向是“芯片”。当时国际上,芯片技术日新月异,英特尔等公司把持着技术的方向。如果联想能够在这一领域获得突破,将一举确立其在全球电脑产业中的地位。的这个设想被称为“中国芯”工程,因其无限的想象空间而得到中科院和电子工业部的热情支持,中科院和电子工业部甚至承诺由联想牵头,组织有实力的计算机企业一起参与,制定一个国家投资计划。然而,倪光南的方案却出人意料地遭到了柳传志的反对。在柳看来,芯片项目风险巨大,非联想现有实力可支撑,中国公司在技术背景、工业基础、资本实力及管理能力等方面,都还无法改变世界电脑行业的格局。按他的想法,联想应该加大自主品牌的打造,发挥成本上的优势,实施产业突围。因此,他任命杨元庆担任新组建的微机事业部总经理,把微机的整个流程都交给了这位30岁出头的年轻人。在他看来,“有了高科技产品,不一定就能卖得出去,只有卖出去,才能有钱”。

就这样,十年联想走到了一个动荡的岔路口。柳倪关系迅速恶化,倪光南无法克制自己的失望和对柳传志的不理解,很快,联想的每一次工作会议都成了两人的争吵会。这两个都对自己的判断十分自信的领导者根本无法说服对方。这对亲密无间的“双子星座”走到了你死我活的决裂悬崖上。媒体也观察到了这场平地而起的柳倪风波,它被认为是“市场派”与“技术派”的一次决斗。这场让所有人都很难堪和痛苦的争吵一直持续了整个下半年,中科院派出工作组进行调查,联想内部几乎所有的高层都站到现实的柳传志一边。到1995年年初,胜负渐渐清晰起来,6月30日,联想董事会同意“免去倪光南同志联想集团公司总工程师职务”。

对于任何企业战略决策的评估都让人陷入两难,“结果”往往是唯一可以参考的依据。日后证明,柳传志把联想带到了一个新的成长高峰,然而在后来的很多年里,一直有很多人在固执地争论:如果沿着倪光南的方向走下去,联想乃至中国电脑产业又将是一番怎样的景象?

在相当长的时间里,中国电脑以及家电产业一直在“贸易”、“制造”与“技术”的发展优先次序上摇摆徘徊。联想跟中关村的所有公司一样,都是靠贸易起家,逐渐形成工业制造能力,进而在技术上寻求进步,而家电业的海尔、长虹及科龙等公司都是从引进生产线起家,然后在市场营销上获得了成功。因此,“贸工技“和“工贸技”是两大成长模式,其中无一例外的是,技术都是核心能力中最薄弱和滞后的一环。而当这些企业逐渐壮大,与跨国公司在中国市场上展开正面竞争的时候,技术落后的现状便非常清晰地显现出来。在此刻,何去何从,敏感而无比关键。在中国企业史上,柳倪之争带有很强的寓意。它展现了中国企业家在面临国际化竞争和技术发展瓶颈的时候,做出了怎样的思考和选择。一个无法回避的事实是,在20世纪90年代中后期,几乎所有知名的企业家都选择了柳式道路,