激荡三十年--中国企业1978-2008

   1995 收复之役(2)

 

民族品牌绝地反击

一直到很多年后,中国企业史的研究者们仍然对1995年前后的这场大商战津津乐道,它们被认为是民族工业“收复失地”的诺曼底战役。在这一年的公司新闻中,我们到处可以读到民族品牌绝地反攻的报道。其中有喜有悲,百味掺杂。

4月1 5日,一个名叫乔赢的退伍军人在河南郑州市最繁华的二七广场开出一家面积不到100平方米的“红高梁快餐店”,宣称将全面挑战全球快餐霸主麦当劳,他选的这个日子正是40年前麦当劳的创办日。乔赢用来挑战麦当劳汉堡的是河南传统名点羊肉烩面,他的广告口号是“哪里有麦当劳,哪里就有红高梁”,并夸下海口,“2000年要在全世界开连锁店2万家,70%在国内,30%在国外”。这种十分高调的行动顿时引起国内外数百家媒体的热烈报道,美国三大有线电视网均对之进行了采访。乔赢的事业起步十分顺利,当年就在郑州开了7个分店。第二年,他跑到有“中国商业第一街”之称的北京王府井,在距离麦当劳开在中国的第一家分店只有一步之遥的地方开设了他的北京分店,这自然又击起一片轰天响的叫好声。

跟乔赢叫板麦当劳相似的是,在南方,上海新亚集团推出“荣华鸡”与肯德基抗衡,它的口号也是“肯德基开到哪,我就开到哪!”。在那几年的上海和北京城里,凡是有肯德基的街道附近,必定有荣华鸡的踪迹,它的生意一度也非常红火,上海的黄浦店据称每年有300万元的利润。这样的竞争一直到2000年才偃旗息鼓,荣华鸡在北京安定门的最后一家分店关闭,肯德基则宣布它在中国的连锁店达到400家。

浙江杭州市发生了一场“国茶保卫战”。一家名叫“立亨”的英国红茶公司计划出资20万元,在位于龙井茶出产地的中国茶叶博物馆门口做一个品牌广告。媒体哗然,视之为挑衅。在舆论压力下,博物馆宣布拒绝广告,国内的茶叶专家则集体发表了一篇情绪激扬的《国茶宣言》。

在北京,消费者投书报社,指称日本一个知名家电公司的空调质量不好,制冷效果非常差。这家公司的日籍总工程师在回答记者提问的时候说,“空调之所以运转不正常,是因为北京的空气太脏”。这种也许是很技术性的答复当即引来愤怒的舆论炮轰,一位读者在给报社的信中说,“既然嫌北京的空气脏,那么,他们就滚回东京去吧”。在整个20世纪80年代统治中国家电市场的日本品牌此刻面临集体的危机。这中间的原因十分复杂:一方面,从1991年起,  日本经济在房地产和股市泡沫破裂之后陷入了长期的低迷,原来在全球各地四处投资的大公司元气大伤;另一方面,它们一直将中国市场视为本国、欧美市场之外的“第三世界”,拒绝将最先进的技术和产品投放中国市场,这给了其他国家的跨国公司以切入的机会;此外,中国本土公司的崛起以及民族情绪的高涨则更是推波助澜。到90年代后期,日本家电已经失去了当年的领先优势和品牌号召力。

秋天,在跨国公司已经取得决定性优势的日化领域,还发生了一个戏剧性的事件,曾经风靡一时却因合资而消失的美加净品牌死而复活。诞生于1962年的美加净是20世纪80年代中国最知名的国产化妆品品牌,它创造过很多个第一:中国的第一瓶定型摩丝、第一支防晒霜、一支护手霜,美加净牙膏的出口量曾占到全国牙膏出口总量的70%。1990年,中国化妆品行业最大的国有企业上海家化与美国庄臣合资,后者以品牌租赁的方式将美加净归入旗下,然后迅速将之弃用。两年后,美加净的销量就从3亿元陡降到600万元,很快丧失了第一国产品牌的地位。1995年,在振兴民族品牌的大氛围中,心有不甘的上海家化董事长葛文耀断然决定,花巨资“赎回”美加净,并发誓:“坚持美加净发展15-20年不动摇!”

跨国公司水土不服

在国内企业纷纷雄起、民族工业气势大涨的时候,跨国公司们似乎还没有摸到牢固地占领中国市场的规律,它们表现得有点眼高手低。欧洲最大食品企业法国达能已经进入中国市场8个年头了,它自建了一家饼干厂,收购了四川的一家啤酒厂,但是都陷入了亏损。美国通用电气(GE)在南京创办的嘉宝照明工程有限公司一直无法赢利。这家由爱迪生创办的百年企业尽管是灯泡的发明者,可是在中国市场上,由于运营及制造成本始终居高不下,它根本无法与江浙一带的中小照明工厂竞争。在当时,一个光线柔和且环保的GE灯泡可以使用一年,但是售价为10元,而国内一些小灯泡厂生产的光线比较刺眼的灯泡虽然只能用几个月,但是售价仅为2元。GE的市场研究人员无奈地说,“与GE灯泡所具有的各项优良性能相比,中国消费者似乎更青睐灯泡的价格。”对此,GE董事长、当时已如日中天的杰克,韦尔奇一直耿耿于怀却也无计可施。

如果说达能和GE乏善可陈,那么,全球最大的白色家电制造商惠而浦则更是表现糟糕。与那些早到的日本家电企业相比,惠而浦的到来显然晚了很久。于是它想通过并购的方式快速切入市场,在冰箱、洗衣机、微波炉和彩电四大领域,它都分别找到了当时市场表现甚好的四家中国企业。1995年2月,惠而浦与北京雪花公司合资建立北京惠而浦雪花电器有限公司。雪花是中国最早、知名度最高的冰箱企业之一,以技术力量雄厚而著称,1984年顺德的潘宁研发容声冰箱时,聘用的就是雪花的工程师团队。新组建的公司注册资金2 900万美元,美方股份为60%。其后,它又先后把上海水仙洗衣机有限公司、广州蚬华微波炉有限公司和蓝波空调公司变成自己的合资企业。很多媒体评论说,惠而浦的合资将对中国的家电产业产生重大影响。

在接下来的几年里,美国人完成了一场十分蹩脚的并购表演。在冰箱领域,惠而浦拥有全球最先进的全无氟冰箱成套技术,可是它认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识,于是惠而浦雪花仍延续原产品的生产。美方管理层与中方的文化隔膜更是从一开始就非常严重,惠而浦总部始终强调美方的控股,从生产、管理到销售全部都由美方掌管,希望中国合作者不插手公司的“内部事务”。在两年多时间里,合资公司亏损8986万元。1997年11月,惠而浦将其60%股本折价200万美元有偿转卖给雪花,合资宣告破局。

惠而浦水仙的状况与此很相似。美方认为水仙原有的销售网络太“落后”,受制于各地的经销商,于是果断决定仿效美国市场的做法,建立自己的营销队伍和渠道。这个决策让惠而浦水仙变得水土不服,销量下降而经营成本大幅上升,在合资后的几年里,公司每年亏损都超过了1亿元。在这家公司里还发生过一个很典型的小故事。市场人员发现一些滚筒洗衣机在送到客户手中时,滚筒上的玻璃盖子经常被摔碎。按照惠而浦通常的规则,需要研发、产品部门做很多次实验来重新检验产品质量,这需要相当长的检测和产品研发周期。中方基层员工告诉美方说,这种损坏是各地物流工人运送时野蛮装卸所致,因此只需在箱子里装上一块价值不到2元人民币的海绵防震垫就行了。可是对美方人员来说,在箱子里增加一块海绵垫是前所未有的“创新”。于是,经过几年的上报、研发和讨论,美方最终还是采纳了中方这个简单却不可思议的建议,而那时,惠而浦洗衣机“质量不好”的声誉早已传遍了全中国。

在微波炉市场,惠而浦输得更是窝囊。被并购的蚬华公司是当年中国最大的微波炉企业,合资之后,企业迅速患上了“大公司病”,一项市场推进或新产品研发方案,必须先传到香港分部,再传到美国总部去审批,  一个报告来回要拖两三个月。它的效率低下,给了同一地区的另一个本土企业格兰仕以喘息的机会,后者靠降价战略一块一块地吞食市场,几年下来,蚬华惠而浦不得不宣告退出国内市场,格兰仕则顺势做大规模,最终成了全球最大的微波炉制造商。

作为一家在全球家电产品拥有14%市场占有率的大公司,惠而浦在中国前后砸进5亿美元却一无所获,这是一个让人难堪的反面教案。曾经担任惠而浦中国区总裁的施德承日后检讨说:“无论经验还是教训,用一句话来总结的话,就是要有耐心!就像通用电气的韦尔奇说的,‘理解中国市场的关键字眼是耐心!,中国不仅地方大,其复杂程度也是西方公司从来没有经历过的。”