激荡三十年--中国企业1978-2008

   1996 500强梦想(2)

 

诸城经验与『抓大放小』

通过股票上市为国有企业输血解困,毕竟只能解决少数大中型企业的难题,量大面广、数以三十万计的中小国有企业仍然是一团乱麻。就这样,颇有争议的“诸城经验”进入了决策层的视野中,

1 996年3月,中国社科院的经济学家吴敬琏突然接到通知,要他参加一个视察组前往山东诸城,带队人是朱熔基副总理,同行的还有国家经贸委副主任陈清泰以及此前已到诸城搞过调研的国家体改委副主任洪虎。视察组20日到诸城。山东的官员对朱熔基的态度忐忑不安,因为就在这几天的《经济日报》上刊登了一组调查报告,有人对一些地方的股份制试验提出了批评,认为会造成国有资产的流失,如果这是中央的态度,那么诸城无疑是一个最大的反面典型了。

视察组原定调研三天,三天后,朱熔基I临时决定推迟行程,再看半天。24日,朱熔基在济南召集山东省、地、市、局四级干部开会交流,充分肯定了诸城的小企业改制做得好。对“诸城经验”的肯定是决策层对国有企业改革思路的一次战略性大调整,在某种意义上,这标志着开始于1 978年、以机制改革为主题的国有企业改革运动的终结。一些经济学家据此提出了“抓大放小”的新改革方针,那些没有竞争力也无关国计民生的中小企业将被“放掉”,政府将主抓那些有成长潜力、具备资源优势的大型企业及赢利能力强的产业。

事实上,吴敬琏之所以被点名同行,正是因为他在1995年的最后一期《改革》杂志上发表了《放开放活国有小企业》一文,明确提出“放小”很有可能成为深化国有企业改革的一条新路,这一思路与他的老同事周叔莲在三年前提出的“重点扶持、其余放活”主张一脉相承。根据有关部门的统计,当时全国有32万家国有企业,列为大中型国有企业的有1,4万家,其余都是中小企业。在“抓大放小”的战略被确立后,从1993年起在东南沿海一带暗潮涌动的地方国营及集体企业的产权清晰化试验开始浮出水面。企业变革进入一个全新的、以所有权改革为主题的时期,各种悲喜大戏即将一一上演。

500强梦想

“抓大放小”的战略,看上去很容易理解,执行起来却绝不容易。譬如“抓大”,抓哪些大,如何抓,都是难题。在1996年,当这个战略刚刚被提出来的时候,“抓大”是跟火热蓬勃的民族企业振兴运动结合起来的,它的背后有一个光芒万丈的“500强梦想”。正如我们在之前已经描述过的,国内市场的繁荣及新兴企业的集体胜利,让中国的企业家们第一次信心爆棚。他们突然发现,原来世界并非原来想象中的那么遥远,那些不可一世的跨国公司似乎并非不可追赶。于是,进入“世界500强”在这一年成了企业家们共同的梦想。

“世界500强”是美国《财富》杂志的—个排行榜,它以销售额和资本总量为依据对全球企业进行排行,每年10月准时公布。1989年,中国银行成为第一个出现在“世界500强”排行榜的中国公司。1995年,《财富》杂志首次将所有产业领域的公司纳入评选范围,也正是在此刻,中国的新兴公司第一次将进入“世界500强”作为自己的目标。1 995年年底,张瑞敏第一次明确提出,海尔要在2006年进入“世界500强”排名,当年海尔的销售额是“世界500强”入围标准的1、18。随着海尔的高调宣示,在随后的半年内至少有近30家公司提出了自己进入“世界500强”的时间表。

被“世界500强”的梦想所吸引的不光是企业家,与这股高昂气势相呼应,中央政府和学术界也同时达成了一个乐观的共识,那就是,“抓大”就应该全力扶持那些从市场中冲杀出来的企业,把它们尽快地送进“世界500强”。进入“世界500强”成了一项国家经济目标。秋天,国家经贸委宣布,未来几年将重点扶植宝钢、海尔、江南造船、华北制药、北大方正、长虹6家公司,力争使它们在2010年进入“世界500强”。这6名“种子选手”成为冲刺“世界500强”的国家级先头部队。在中央政府确定了“国家队”之后,各省应声而动,纷纷开出自己的扶持名单,宣布将在若干年内将它们送进“中国500强企业”,而各地市则相应地提出了打造“省级百强企业”的构想。国家各部委也纷纷提出了所在领域里的扶持名单。就这样,围绕着500强的目标,一个由上而下的“抓大战略”渐渐成型了。

『三九』扩张

进入“世界500强”的美好懂憬,把方兴未艾的多元化热浪推到了一个新的高潮。1996年,是30年企业史上最激情四射的年份之一。每一个行业都充满了无数的商机,所有的人都变得迫不及待,扩张、再扩张,企业家们还远远没有学会控制自己的欲望。日后的事实将证明,在多元化的浪潮中,那些失去理智和控制力的企业家都将自食其果。

三九集团的赵新先是最早嗅出“抓大放小”所蕴含的商机的企业家之一。夏天,他对部下们说:“社会上有这么多资产闲置,是三九下山摘桃子的大好机会,千万不能错过,过了这个村,就没了这个店。”三九是当时中国效益最好的中成药企业。1996年,当赵新先从各种渠道得知中央将实施“抓大放小”战略的时候,十分敏锐地意识到这是企业快速扩张的千载难逢的好机遇。

三九第一次“下山摘桃子”就非常成功。四川的雅安制药厂是国内生产中药针剂最早的厂家之一,到1995年年底,这家老牌国营企业已经到了山穷水尽的地步,全年产值只有1 000多万元,利润仅2万元。赵新先在一次出差中发现了这家企业,当即拍板投资1 700万元予以收购,并委派最得力的干将入川经营。三九人进入后,第一件事情就是给每个职工一本赵新先主编的《论三九机制》,班组学习讨论两个星期,然后在企业内推行“干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低”的市场化管理。雅安厂的针剂贴上三九的品牌,通过三九的营销网走向全国市场,一年后产值就达到了1亿元,实现利税2 000多万元。并购效应之显著,出乎所有人的预料。

雅安经验的成功顿时让赵新先雄心万丈。他认为,国营老企业的所有痼疾都是体制造成的,只要将三九的机制和品牌注入,再加上适度的启动资本,完全可以让它们一夜之间铁树开花。1996年年底,三九召开雅安经验学习会,会后,赵新先宣布成立三九投资管理公司,委派60多名干部奔赴全国各地,专事收购兼并工作。

在当时,三九品牌响彻国内,举目四顾,像它这样既有国有企业的正宗血统,又有资金、品牌和销售网络者,几乎没有几家。把企 业交给三九,不但能够救活企业,而且没有贱卖国有资产的嫌疑。因此,赵新先每到一个省,书记、省长必出面接待,到了市里,更是惊动五大班子集体迎送,各地媒体也是追踪报道,热烈捧场。一些偏僻地方的企业听说三九开始大并购,便千里迢迢地跑到深圳三九总部,排着队要求兼并。1996年到2001年,三九出手并购了140多家地方企业,平均每一个月并购两家。在这种跑马圈地式的疯狂并购中,三九集团迅速扩张成全国最大的中医药企业,总资产猛增到186亿元,所属企业遍及除了西藏之外的所有省、市、自治区,形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业,其旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。扩张之初,企业的负债率为19%,到1998年时,负债率已经高达80%。