激荡三十年--中国企业1978-2008

   1998 闯地雷阵(3)

 

国企改革进入『国退民进』阶段

中国公司的变革如果按主题来分界的话,可以从1998年一刀切为二,此前的主题是经营机制的转变,此后则是产权的重组与清晰化,有区别的是,前者尽管成效甚微,不过,政策设计却是非常清晰的,而后者的改革,效果卓著但政策界定始终混沌不清。

『国退民进』运动从1997年开始试验,1998年大规模推广,一直到2003年进入尾声,它意味着20年来以机制转换和放权搞活为主题的国有企业改革运动的悄然终结,中国企业的所有制格局为之一改,从而也深远地影响着日后相当长时间的中国经济。2002年,一份《中国私营企业调查报告》显示,在过去的4年里,有25.7%被调查的私营企业是由国有和集体改制而来。2003年,国资委透露,在实际操作中,绝大多数地方进行的国有资产『处置』很大程度上体现为全部退出,都是采用全部转让的方式处理地方国有资产。

长达5年左右的『国退民进』从一开始就呈现出泛运动化和法制监管空缺的特点。作为国有企业改革最重大的战略调整,『国退民进』一直没有形成一个全国性的法制化改革方案,这是本次改革最奇异的地方。各地依然按照『摸着石头过河』的思路,八仙过海,各显神通,于是出现了数十种产权量化出让的手法。其中最主要的方式包括:

管理层MBO---企业家被允许购买自己管理的企业股份,有的是全数出资购买,有的赠送部分比例的干股。曲线MBO---管理层出资组建新的公司,然后与原有企业发生种种经营或资本重组关系,最终曲线获得股权。员工持股---组建员工持股会,以全员持股的方式将企业的资产量化到位,其中管理层获得最大比例的股份。引资量化---通过引进外来资金或上市的方式,对企业资产进行重组,切出一块由管理层持有。增值量化---以现有净资产为基础,对今后的增值部分量化到人,逐渐加大私人的股权比例。这种方案的典范是TCL的改制。破产改制---先将企业破产,然后再出售给个人。

这种种手法并无统一的法制依据,也没有必要的监管制度,因此出现了尘土飞扬的局面。一个叫张大典的银行会计师曾经总结过各地经营者在改制过程中发明的『增减手法』。『增』就是增加负债,企业资产不变,使负债总额增加,原有各负债受偿率就会减少。具体手法有四种。一是虚设。即企业和改制之前,或以欠交或以未交名义,虚设应交未交项;或以应付为名,虚设应付款项,增加负债。二是妄增。即企业在改制之前,或以少交或以未报,或以应付未付为由,妄增应交和应付未付项;或以多报、多估破产清偿及其费用的手段,妄增开支;三是少提。即企业预提费用中,少计提银行贷款利息和复息,直接使银行应收款利息被悬空逃废。四为宽评。即企业改制,对其负债进行评估时,即使是已经确认不需支付的或不需再上交的款项,也宽评或仍保留原额。负债的宽评与资产的低估,都是较为普遍的手段。

『减』就是想尽办法减少资产,具体的手法也有四种。一是转移,即以所谓『剥离资产』的手段来悬空逃废债务。二是隐匿。即企业在改制之前或在资产盘存评估过程中,或以经营亏损,或以自然损耗为名义,扩大资产损失,以虚亏隐匿资产;三是掏空。即企业在改制之前或改制过程中,或以『帮扶』、『馈赠』,或以陈年老账,或本是融资却偏说投资并亏损等原因,将其应收款项一笔勾销,掏空资产。四是低估。即企业改制在对资产进行评估时,或以变现困难,或以不能全额摧收等理由,对其实物资产和应收款项有意低值评估。

没有人统计过,到底有多少国有和集体企业在转制的过程中采用过这些『增减手法』,这是一个永远也没有答案的谜。国有资产的大释放在某种意义上确实成了一条制造千万富翁乃至亿万富翁的生产线,后来在各种财富榜上出现的富豪们相当一部分是这场改革的最大获利者。因此,它被人称为『最后的盛宴』。

健力宝李经纬与三水市政府的矛盾

这年夏天,『饮料大王』李经纬把他的办公室从三水搬到了新建成的广州健力宝大厦。坐在38层宽敞、豪华的大办公室里,他可以俯瞰广州全景和终年绿意葱葱的越秀公园。这时候,公司形势十分喜人,上年实现了50亿元的销售额,健力宝入选国家工商总局宣布的第一批『中国驰名商标』,在中国饮料协会公布的行业排名中,健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均排名第一,它还被媒体评选为『90年代中国公众心目中的十大知名品牌』之一。然而,就在这样的时刻,李经纬的心情却好不起来。

1997年,『国退民进』的舆论渐热,国有资本将从竞争性领域逐渐退出,经营者被允许以各种方式购买企业的资产。在李经纬看来,饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域,将健力宝的产权清晰化完全符合中央政策。李经纬的方案是通过股票上市来实现股权激励。在李经纬的精心策划下,健力宝谋求在香港联交所上市。在此案中,包括了经营层的股权分配。然而,出乎他意料的是,就在上市方案行将通过的时候,三水政府以李经纬团队『没有香港暂居证,因而不得购买H股原始股票』为理由,拒绝批准这个方案。

在三水官员看来,健力宝的发展固然有李经纬的创始之功,但是与政府多年来的全力扶持也是分不开的,凭什么给你个人呢?况且,健力宝每年上缴的利税是三水财政的支柱,一旦私有化后,地方建设的『钱袋子』就不见了。还有一个理由是,李经纬哪来那么多钱买健力宝的股份,会不会有用公司的钱买公司股份的嫌疑?政府的态度让李经纬极度失望,他一怒之下放弃上市,然后把健力宝总部搬到了广州。从此,矛盾浮出水面。在政府看来,总部迁址很可能就意味着税收的流失。从1998年开始,三水政府加大了对健力宝资金的掌控,集团每开发一种新产品都必须通过政府审批,经过政府的财政预算,然后划拨经费。

1999年,李经纬提出了第二套改制方案,由管理层自筹资金买下政府所持有的股份,李经纬开出的价格是4.5亿元,将在3年内分期付清。三水政府断然拒绝,理由据称是『风险很大,有用健力宝资金来买健力宝之嫌』。李经纬还不甘心,他接着聘请深圳一家咨询公司又设计出第三套方案,李经纬团队持股75%,三水政府再给李经纬个人5%的股权奖励。这个方案也遭到政府方面的否决,理由依然是『担心经营层的钱来历不明』。

在这样的拉锯中,政府与管理层的关系近乎破裂,而企业效益也开始急剧下滑。健力宝的经营业绩自1997年创造了54亿元的骄人记录后,每年以锐减5亿-8亿的幅度降低,上缴政府的利税也从1亿元降到两三千万元左右。就这样,一家蒸蒸日上的企业因政府与经营者的产权博弈而变得前途无比莫测。